时至今日，redlightmanagement，已经成为了音乐工业内最引人瞩目的一块金字招牌。70位专业经理人，400名签约艺人，数量更多的辅助团队，纽约、洛杉矶、伦敦、纳什维尔、西雅图均设有办公室。据pollstar的报道，这家公司管理的音乐人，每年光是在巡回演出方面创造的票房，便超过了五亿美金。
年年如此，极为稳定健康。
所以，至少从账面上来看，克兰-卡普肖完全没有任何理由卖掉这座不断在产生收益的金矿。而这，也是莱昂纳尔-里奇疑惑不已的根源。
“很明显，是这样的。”布鲁斯-埃斯科维茨吞咽下一大口冰水，还有他放进嘴里的两片治疗头痛的止疼药，点点头，“据说，对方提出了一个科兰无法拒绝的报价。”
“无法拒绝的报价？”莱昂纳尔仰起脑袋，“具体数字是？”
“一亿美金。”
“那确实……很多，但还没有到无法拒绝的程度吧。”
莱昂纳尔-里奇很清楚自家管理公司的财务状况，或者说，任何音乐行业的从业人员，都可以轻而易举地从一些公开数据中推断出某个细分领域企业的实际收入和预期毛利。
比如说，我们已知红灯管理的艺人，年度演出总票房在5亿美元左右。按照正常的演唱会收支结构来计算，票房总额的10%是预订费和手续费，比如邮寄门票的费用，或者允许您在家里自行打印门票的“特权费用”。5%是销售税的平均税率，在某些收取文化税的欧洲国家，税率有时候甚至能达到35%之高。另外，ascap和bmi这样的表演版税组织还会收取0.1%-0.8%不等的表演版税，场地越大，税率越低。
这样算下来，留给艺人和主办方的收入就只剩下了总票房的84%，也就是5亿美元里的4.2亿美元。而在这4.2亿美元中，艺人平均能够将其中的70%装进口袋里，即2.94亿美元。粗略地按照30%的比例来计算个人所得税，艺人真正能够到手的现金为2.058亿美元，而艺人管理公司可以分得其中的15%，即3087万美元。扣除掉公司的运营成本、经理人佣金以及企业需要缴纳的税款，每年的净利润应该在1000万美元上下浮动。
一亿美元的报价，相当于红灯艺人管理公司十年的净利润。考虑到艺人管理合约的时长通常在2-5年之间，这已经算是一个相当阔绰的出价了。
但克兰-卡普肖不是一个没有见过大钱的人，早就凭借davematthewsband实现财务自由，并且在全国多座中大型场馆持有股份的他，不需要靠出售一头稳定的现金牛来变现。
是收下一亿美元，跟其他投资者和拥有股权的资深经理人按照比例分配后，带着数千万美金套现离场，还是继续把这块蛋糕做大，争取冲击一下上市，身价往上翻个数倍甚至数十倍，直接跨越阶层叩响顶级富豪俱乐部的大门，对于普通人来说可能完全不需要思考，但对于克兰-卡普肖来说，确实是两个必须认真权衡，谨慎斟酌的选项。
而且，至少在同样身家数千万美元的莱昂纳尔-里奇看来，后者才是更妥帖，更具可持续发展性的那条道路。
“是的.但是那1亿美元，还带有一个附加条件。”
“whichis？”
“他们将帮助克兰夺回musictoday。”
“啊，现在我明白了。”
莱昂纳尔-里奇恍然大悟。
musictoday，克兰-卡普肖拓展的另一个业务板块。作为一家音乐类的电子商务公司，musictoday致力于为艺术家打造直通粉丝的电商平台，以便他们绕过传统零售渠道，直接向观众销售商品、门票和其他与粉丝相关的产品。这种描述在2016年听来，好像是陈词滥调，毕竟现在没有哪个公司不强调自己的“电子商务”属性，喜欢赶时髦的好莱坞相关企业更是人人跟风。但考虑到musictoday的成立时间是2000年，克兰-卡普肖提出的发展战略便算得上是极具前瞻性了。
musictoday成立的第一年，就遭遇了史无前例的互联网泡沫。大量电子商务公司土崩瓦解，musictoday却像亚马逊一样，在残酷的大过滤器中存活了下来。2006年，已经拥有超过五百名音乐人和场馆客户，销售额超过一亿美元的musictoday，被现场娱乐巨头livenation全资收购，而克兰-卡普肖则继续留任，负责musictoday的具体运营工作。
克兰-卡普肖的想法，是借助livenation的平台，把musictoday发展成业内最大的票务及周边销售平台，当时的livenation，也抱有同样的想法。他们希望把musictoday打造成集团的一把利剑，对抗数字票务销售领域的领头羊ticketmaster，在零售终端分一杯羹。
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